실습 날짜 @May 28, 2023
가상 시나리오
나는 영업팀의 팀장이다. 회사 분위기가 딱딱하고 선배가 후배에게 반말을 하면서 도제식 문화가 있다. C레벨에서는 선배가 엄하게 후배를 다루어야 한다고 믿고 있으며 그런 점에서 반말 문화를 긍정적으로 생각하고 있다. 반말 문화를 바꿔보기 위해 C레벨에게 건의를 여러차례 했으나 내가 너무 보드랍게 굴어서 오히려 팀원들이 일을 설렁설렁하는 것 아니냐고 핀잔을 받았다. 우리팀 내에서만이라도 이런 문화를 바꾸는 것이 이직률도 줄이고 성과도 높일 수 있다고 믿고 있다. 무엇을 해야 할까?
가추법
- C레벨은 ‘엄하게 후배를 다루는 것’ = ‘반말’ = ‘성과를 높임’ 이라고 생각한다. ‘엄한’ 조직문화에서 성과를 보았던 개인적 경험이나, ‘부드러운’ 조직문화에서 큰 손해를 보았던 개인적 경험이 있었을 수 있다.
- 추가 시나리오: 우리 팀은 반말은 하지만 상호 존중하는 분위기가 이루어져 있다. 영업팀에 사람이 부족하여, 잠재력 있는 대학 후배를 간신히 끌어들였다. 이 친구는 아직 인턴 정도만 해본 사회 초년생이지만 학습하고자 하는 열의가 있고 싹싹하여 좋게 보고 있었다. 이 친구가 입사 6개월이 되던 때에 중요한 고객과의 미팅에 데려갔다가 말실수를 해서 고객이 크게 화를 냈다. 이 사건으로 팀장인 나와 이 친구 모두 임원에게 불려가 혼나고 시말서를 썼다. 그 과정에서 이 친구가 주변 동료 및 임원으로부터 인격모독에 가까운 비난을 많이 들었고, 퇴사하겠다고 한다. 타 부서의 동료 팀장들과 함께 술을 마시며 얘기하다 보니, 친구들도 이와 비슷한 일로 퇴사 요청을 한 신입 직원들이 무척 많다고 얘기한다. 새로 채용해서 교육시킬 생각을 하니 다들 한숨이 나온다. HR에서는 최근 왜 이렇게 퇴사자가 많냐며 투덜댄다.
- 쓰다 보니 반말 문화에서는 실수가 거의 용납되지 않으리라는 자연스러운 생각이 떠로은다.
관찰 가능한 성과
- 1:1 및 전체 설문에서 관찰되는 직원들의 동기부여 수준
- 제안되고 실험되는 신규 사업/신규 방법론 아이디어 갯수
- 팀별 신규 입사자의 재직 기한 및 퇴사율 변화
- 매출 변화
핵심인물과 핵심자원
- 핵심인물
- 모든 임원들이 비슷한 생각을 가진 것은 아닐 것이다. 가장 부하직원들을 존중하는 임원, 최근에 임명된 비교적 젊은 임원 등 탑다운으로 도움을 줄 수 있는 사람을 찾는다.
- 잦은 이직과 채용으로 인해 불편을 겪고 있는 동료 팀장들과 HR 팀의 직원들.
- 핵심자원
- 존중하는 대화 문화, 실수를 허용하는 문화 등이 (영업 직군을 포함하여) 매출과 이직률에 장기적으로 긍정적 효과를 준다는 연구자료
- 최근 1년간 퇴사 면담의 자료. 이직의 사유가 무엇인가.
- HR 협력 구해서, 신입 직원 1명의 채용 및 온보딩에 드는 평균 비용(즉 퇴사로 인한 비용)이 얼마나 되는지 데이터 구하기.
- 실수, 창의성과 관련된 사내 또는 사외 데이터도 있을 것 같은데 일단 여기까지.
액션 플랜
영향력 원천 | 액션 | 의도 | 프리모르템 |
개인적 동기부여 | HR팀의 협력을 받아 동료 팀장들과 함께 최근의 퇴사율과 퇴사 면담 자료를 함께 분석한다. | 퇴사 사유에 인격모독을 비롯한 커뮤니케이션 이슈가 주요하게 적혀있을 것이라고 추측. 이게 중요한 문제라는 인식을 함께 키운다. | 퇴사 면담이 충분히 솔직하게 진행되고 있지 않다면? 개인정보 이슈로 공유해주지 않겠다고 한다면?
→ 내가 직접 면담한 팀원들만이라도. |
상대적으로 깨어있는 (그럴 거라고 추측되는) 임원을 찾아가 같이 식사를 한다.
위의 자료, 높은 퇴사율 자료, 채용 및 온보딩에 드는 비용, 의사소통 문화가 퇴사율과 성과에 미치는 영향 등등을 종합하여 변화를 만들고 싶다고 말한다. | 임원 중 하나라도 우리 편으로 만들기. 근거 있는 자료로 그에게 동기부여를 불러일으키기. | 그 임원과 나 사이에 있는 중간관리자가 불편해한다.
→ 중간관리자부터 내편으로 만들어야 하나?
그 임원이 공감은 하더라도 실제 변화를 실행하기는 부담스러워한다. (이미 뿌리깊게 박혀있어서 바꾸기 힘들 거라고 생각한다)
→ 일단은 행동할 필요 없이 지켜보기만 해달라고 한다. | |
개인적 능력 | 효과적인 의사소통 방법에 대한 자료를 읽고, 동료 팀장들에게 소개한다. 팀 미팅에서 함께 실습해본다. | ‘반말’을 없애는 게 목적이 아니라 ‘효과적 의사소통’을 하는 걸로 우회 접근. 의사소통법을 가르침. | 본질보다는 규칙만 따라서 굉장히 어색하게 느껴진다. → 코치가 들어와서 피드백해준다? 이런 조직이 코치를 허용해줄지 잘 모르겠다. |
사회적 동기부여 | 내 의도에 공감하는 팀장 하나를 꼬셔서 존대말 챌린지를 하기로 했다고 공표한다. 이제부터 회사에서든 사석에서든 먼저 반말하는 걸 들키는 사람이 두 부서 통합 회식을 쏘기로 한다.
일정 시간이 지난 후 우리 팀과 그 팀의 팀원들에게 어떻게 팀 분위기가 달라졌는지 탐색한다. | 스토리 만들기, 동료 만들어서 일단 시작하기. 점진적으로 접근하기. | 존대말을 하더라도 인격 모독은 일어날 수 있다. 그러나 여기에 참여하는 사람이라면 그러진 않을듯. |
사회적 능력 | 영업 성과를 끌어올릴 수 있는 새로운 아이디어를 모으고, 팀 안에서 토론하고, 이후 실험해보는 시간을 주기적으로 가진다. | 꼭 반말과 관계된 건 아니지만 observerble outcome에 직접 관계된 행동을 집단지성을 이용해 유도한다. | 너무 발산만 하다가 실제 실행으로 옮겨지지 않으면 효과가 적을듯. → 누가 언제까지 어떻게 실행해볼지까지도 구체화한다. |
구조적 동기부여 | ⬆️ 에서 실험 결과와 상관없이 많은 아이디어를 가져오고, 실행해보는 팀원들을 공개적으로 칭찬한다. 이를 내부 성과 평가에도 사용한다. | 결과가 아닌 행동을 장려한다. | 보상에 혹해서 약간 모양새만 바꿔서 아이디어 갯수만 많아지면 안 된다. 팀원들의 개인적 동기부여가 더 우선시되어야 한다. 근데 위쪽에는 팀원들의 동기부여에 대한 얘기는 안 써놨었네. |
구조적 능력 | ⬆️ 로 실행된 실험 아이디어들의 목록, 누가 언제 했는지, 결과가 어땠는지 등을 스프레드시트에 각자 기록하게 한다. 팀 공간 중앙에 모니터를 두고 거기에 항상 띄워둔다. | 정보 방열기 역할. 옆 팀에서도 볼 수 있는 환경 조성.
실험과 팀 영업 성과를 날짜로 정렬하여 연관성을 보여준다. 이를 서포티브한 임원에게 보여준다. | 스프레드시트에 기록하는 시간과 에너지가 너무 오래 걸려서 기록을 잘 안 한다. 또는 나 혼자서만 기록을 한다. |
회고
- 액션을 두 개씩 생각해내는 게 어렵다. 하지만 가추법을 써서 시나리오를 살아있게 만들고 나니 상대적으로 액션플랜을 생각해내기 수월해졌다.
- 막힐 때는 observerble outcome과 정리했던 표를 다시 보는 게 도움이 됐다.
- 처음에는 ‘반말 척결’로 생각했다가 나중에는 ‘창의적 의견 발산’ 같은 식으로 원하는 게 달라져서 뭔가 초점이 흐려진 느낌이었다. observerble outcome의 갯수가 많은 건 크게 도움이 안 되는 것 같다. 어떤 건 input metric이고 어떤 건 output metric일 것이다. 이를 구분하든가, 단계적으로 생각해보는 게 좋겠다.
- 챗지피티 답변 보는 거 재밌다. 디테일은 좀 부족하지만 내가 생각하지 못했던 포인트도 많고, 디테일이 부족하니 오히려 더 일반 상황에 적용하기 쉽게 느껴지기도 한다. 내 상상력으로 채울 수 있을 것 같다.
ChatGPT와의 문답
질문
Assume the role of Joseph Grenny, renowned author of 'Influencer'.
Role: You are a team leader in a sales department.
Scenario: The company culture, driven by C-level executives, promotes aggressive and forceful conversations, particularly from seniors to juniors. It's seen as a necessary method for maintaining discipline and productivity. However, you've observed this approach contributes to a high employee turnover rate and potentially hampers performance. Efforts to soften this culture have met resistance, with criticisms that your methods lead to slower output. You believe changing this culture, even within your own team, could improve retention and performance. The challenge? Doing it without explicit authority.
Task: As the sales team leader, role-play and employ the negotiation and persuasion techniques from Joseph Grenny's book 'Influencer'. Address the following:
- Abduction: Draw from the provided scenario to create a realistic situation, illustrating the current problem and the potential for positive change. Give a solid real-life example.
- Observable Outcome: Discuss what and how you measure the desired change is being made.
- Identification: Identify the key individuals in your team, the larger company, and possibly outside resources who could support your cause. Discuss how you could leverage these relationships.
- Action Planning: Develop a strategy using each of Grenny's six sources of influence. Use your abduction, and identification of key individuals and resources. Create a table that includes at least two actions for each source, explaining your rationale and how these actions might foster influence, regarding key individuals and resources.
- Premortem Analysis: Consider potential roadblocks or failures for each action. If an action isn't effective, hypothesize possible reasons.
Remember, your objective is to sway the culture towards respectful, constructive dialogue within your team, and ideally, the broader company. The key is doing this without formal authority, but through influence. You should suggest at least two actions per source, and the rationales and premortems should be in the separate column of the table.
Don't repeat after me, just start your task.
답변 as Joseph Grenny
질문
Now let's assume you are Allan Cohen, the author of Influence Without Authority, instead of Joseph Grenny. How would your answers become different?
답변 as Allen Cohen
질문
Then how about Chriss Voss, the author of Never Split the Difference?