최근 새로운 AC2 기수인 44기가 시작되어 커뮤니티에 많은 에너지가 유입되고 있다. 얼마 전 오고간 주제 중에서는 ‘(특히 본인보다 파워가 강한 사람에게) 질문하고 부탁하는 일의 어려움’이 눈에 띄었다. 생각해보면 나 또한 무딘 성격에도 불구하고 과거에는 질문과 부탁이 쉽지 않았다. 지금은 별로 그렇지 않은데, 내가 어떤 경험을 했길래 마음가짐이 바뀌었을까?

질문과 부탁에 따르는 두려움을 내가 개인 차원에서는 어떻게 극복했는지, 그리고 조직 차원에서는 어떤 걸 해볼 수 있을지 정리해봤다. 글을 쓰면서 XL8의 그라운드 룰을 재정립할 수 있어서 만족스러웠다.

내가 질문과 부탁의 두려움을 이겨낸 방법

내가 주니어 시절에는 야근할 때 동료와 의사소통한 기억이 많지 않다. 기본적으로는 주어진 일의 스코프가 작았고, 그냥 공부하려고 야근한 적도 많았기 때문이었다고 본다. 물론 그럼에도 무언가 질문하거나 부탁할 만한 일이 꽤 있었으나 대부분 혼자 해결하려고 했다. 어떻게든 멋진 결과를 짠 하고 보여주는 게 멋있다는 생각도 했고, 퇴근 시간 이후에 말 거는 게 실례라는 생각도 했다. 하지만 사실 그 기저에는 여러가지 두려움이 깔려 있었다.

• 질문할 때: (당연한 걸 물어본다며, 아직도 이걸 모르냐며) 나를 안 좋게 평가하진 않을까?
• 부탁할 때: (그들 입장에서는 이상한 걸 요청해서) 무시당하거나 거절당하면 어떡하지?
• 둘 다: (지금 밤인데, 다들 바빠 보이는데) 민폐 끼치는 거 아닐까?

어찌보면 ‘퇴근 시간 이후라서 질문하기 어렵다’는 것도 ‘민폐 끼칠까봐 두렵다’의 일부에 불과했다.

저평가의 두려움

돌이켜보면 내가 오랜 시간 혼자 삽질해서 내놓은 결과물이 그대로 박수갈채를 받는 일은 상당히 드물었다. 풀려고 했던 문제가 사실은 중요한 문제가 아니었거나, 문제를 애초에 잘못 이해했거나, 문제를 푼 방법에서 커버하지 못했던 케이스가 있었거나… 현상은 다양했지만 원인은 대개 컨텍스트 이해 부족에서 기인했다.

스타트업처럼 복잡한 문제를 풀고 급변하는 상황에 대처해야 하는 조직에서는 각 이해관계자의 의도를 정확히 이해하고, 그 이해를 자주 갱신해야만 소중한 시간을 낭비할 확률이 줄어든다. 그래서 현명한 조직에서는 질문을 장려하며, 오히려 질문하는 사람을 질문하지 않는 사람보다 더 높이 평가한다. 그 질문이 ‘좋은’ 질문이 아니었다면 일시적 저평가를 받을지도 모르지만, 안 물어보고 결과를 망치는 것보다는 훨씬 낫다. 그리고 ‘나쁜’ 질문이라도 해야 질문 스킬을 발전시킬 기회를 얻을 것 아닌가? 나도 경력이 쌓이고 여러 훌륭한 동료로부터 배워 질문의 가치를 이해함으로써 저평가의 두려움을 이겨낼 수 있었다. (”멍청한 질문일수도 있는데요” 같은 말을 덧붙이면 동료들이 더욱 친절하게 대해준다는 것도 깨달았다)

거절의 두려움

내 딴에는 필요한 일이라고 생각해서 누군가에게 부탁했는데 처음부터 무시당하거나, (알겠다고 했지만) 이후 한참동안 응답이 없었거나, 아예 차갑게 거절당한 경험은 누구에게나 있을 것이다. 이렇게 거절의 경험을 겪고 나면 이후 부탁하는 행동이 더욱 어려워지고, 부탁을 잘 들어주는 사람에게만 더 자주 부탁하게 된다.

나는 빠른 응답을 선호하고 무응답에 스트레스를 받는 성격이다. 이 스트레스가 재차 거절당하는 것의 두려움을 이겨내게 해준 덕분에, 다시 한 번 부탁하거나 내 메시지의 확인 요청을 해본 적이 자주 있다. 그랬더니 참 여러가지 케이스가 나왔다.

• 처음부터 내 메시지를 보지 못했거나, 봤는데 이해하지 못했거나, 금방 까먹었다. → 한 번 더 연락한 게 도움이 된다.
• 부탁받은 일을 하고는 있었는데, 예상보다 어려워서 아직 완료하지 못했다. → 블로커를 함께 확인하고, 내 부탁의 의도도 함께 재확인한다.
• 부탁받은 일을 완료했지만 내가 그걸 인지하지 못했다. 나에게 메시지를 안 보내서, 보냈는데 내가 못 받아서, 완료한 일이 내 예상과 달라서 등. → 완료시 커뮤니케이션 방법을 재확인한다.
• 본인의 할 일 목록에 올려둔 상태지만 우선순위가 밀려서 아직 하지 않았다. → 작업의 우선순위에 대해 함께 논의하고, 필요시 조율한다.
• 무응답을 통해 거절을 나타내고자 했다. 또는, 내가 그냥 꼴보기 싫어서 거절했다. → 뭐, 그럴 수도 있지. 그게 내게 중요한 일이라면 다시 설득해보고, 안되면 다른 방법을 찾는다.

이렇게 몇 번 핑퐁을 해보면서 깨달은 바가 많다.

• 질문할 때와 마찬가지로, 부탁할 때는 나의 컨텍스트(나에게 이 일이 왜/얼마나 중요한가, 데드라인이 있는가 등)를 충분히 공유해야 하며 부탁하는 대상의 컨텍스트(내 부탁을 들어줄 수 있는 상태인가, 내 의도가 제대로 전달됐는가 등)도 이해하려고 노력해야 한다.
• 부탁한 뒤 응답이 일정 시간동안 없으면 재촉하는 것처럼 될까봐 불편하더라도 다시 확인하는 게 혼자 끙끙 앓고 있는 것보다 낫다.
• 상호 호혜적 관계일 때 부탁을 훨씬 잘 들어준다. 내가 평소에 그의 부탁을 성실히 받아들이는 사람이었다면 그도 내 부탁을 잘 들어줄 것이며, 내 부탁이 그에게도 (또는 조직에게도) 이득이 됨을 명확히 할 때 부탁을 들어줄 확률이 높아진다.
• 마지막으로, 부탁이 언제나 거절당할 수 있음을 인정한다. 거절을 예상하지 않는 부탁은 부탁이 아니라 명령이다. 그가 내 의도를 잘 이해했고, 그럼에도 합리적 이유로 거절한다면 받아들여야 한다. 그는 부탁을 거절한 것이지 나의 존재를 거절한 건 아니니 상처받을 필요 없다.

여전히 거절당하는 게 두렵고 실제로 거절당했을 때 충격을 받지만, 이렇게 마인드컨트롤을 하니 전보다는 쉽게 그 두려움과 충격을 극복할 수 있었다.

민폐의 두려움

무엇이 민폐고 무엇은 민폐가 아닌가? 했어야 할 질문이나 부탁을 하는 게 민폐가 아니고, 오히려 안 하는 게 나중에 조직에 민폐가 된다는 건 충분히 알았다. 하지만 상대방의 상황(정규 근무시간 아님, 바빠 보임 등)을 고려하지 않고 질문하거나 부탁하는 건 정말 민폐 아닐까?

KCD에서 프론트엔드 팀 리드 역할을 맡은 초기에는 ‘내가 야근한다고 당신들도 야근해야 한다는 건 절대 아니고, 내가 밤에 메시지 보내거나 응답한다고 해서 당신들도 그렇게 해야 한다는 것 또한 절대 아니다’라는 식으로 강조했다. 그런데 시간이 지나다 보니 중국집 회식에서 아무거나 시키라고 해놓고 ‘나는 짜장면’이라고 던져 압박하는 부장님이 되는 것 같았다. 내가 밤에 질문한다고 해서 지금 답변해달라는 건 아닌데 그럼에도 답변이 돌아오더라. 심지어 멘션을 하지 않거나 ‘내일 답변해주세요’ 같은 말을 덧붙여도 그랬다. 그래서 팀원들의 야근을 막진 않았지만 나 먼저 야근을 자제하고, 밤이나 휴가 때 슬랙 쓰레드에 참여하고 싶은 욕구도 참는 선택을 했다.

작년 초에 현재 직장인 XL8로 옮기면서는 또다른 상황에 직면했다. XL8은 본사가 미국에 있으며, 타임존이 다른 곳에서 일하는 동료들이 많다. 기본적으로 100% 원격근무라서 각자 일을 언제 시작하고 언제 마치는지 잘 모른다. 성과만 나온다면 언제 어디서 얼마나 일하든 딱히 상관없다. 그래서 정규 근무 시간이라는 개념 자체가 사라졌다. 야근이고 뭐고, 그냥 팀에서 나를 필요로 하는 시간에 일하는 것이다. 자고 일어나면 슬랙 멘션 5개쯤 와있는 건 예사였다. 점점 나도 시간에 구애받지 않고 아무때나 아무에게나 멘션하게 됐다.

사실 이직 초기에는 상대방을 배려한답시고 나중에 말해야지, 했다가 내가 그 주제에 대해 잊어버린 적도 있다. 다른 타임존에 있는 동료와 얘기를 주고받다가 이런 괜한 배려로 간단한 대화가 며칠에 걸쳐 이어진 적도 있다. 결국 효과적으로 일을 진행하려니 비동기적 의사소통에 더 익숙해지고, 민폐의 두려움을 떨쳐낼 수밖에 없었다. 이 때 ‘선택권을 질문/부탁받은 사람에게 넘긴다’는 태도가 아주 유효했다. 질문/부탁받은 동료가 충분히 현명하게 스스로 판단하고 우선순위를 조정할 수 있는 사람이라고 믿는 것이다. 메시지를 보내는 건 내 자유고, 언제 어떻게 응답할지(또는 응답하지 않을지)는 그들의 자유다. 나는 그들의 의사결정을 존중하고, 더 잘 의사결정할 수 있게 도우면 된다.

두려움을 줄이는 조직문화 만들기

지난 단락은 개인적인 차원에서 내가 마음가짐을 달리함으로써 두려움을 이기는 방법에 대한 것이었다. 이는 직장 안에서 나의 직위와 권위가 점차 올라가기도 했고, 내가 상대적으로 신경성이 낮고 자존감이 높은, 즉 눈치 없고 뻔뻔한 성격이라서 가능했던 측면도 있다.

멍청해 보이는 질문을 한들 내가 멍청한 건 아니야. 사실 멍청한 질문이란 없지. 내 부탁이 거절당해도 그가 날 싫어하는 건 아니야. 그리고, 거절당하면 뭐 어때. 그래도 나는 여전히 가치있는 사람이야.

이렇게 생각하다 보니 난 이제 일상에서도 질문과 부탁을 잘 하는 편이다. 아내는 이런 날 보고 인생 참 편하게 산다며, 나의 비언어적 시그널 때문에 사람들이 날 잘 도와주는 거라며 핀잔을 준다.

누구나 편하게 질문하고 부탁함으로써, 조직 내에서 활발하게 컨텍스트가 공유되고 도움을 주고받을 때 더 만족스럽게 일할 수 있다는 건 자명하다. 그러나 조직 내 모든 사람이 스스로 노력하여 눈치를 제거하고 뻔뻔하게 질문하고 부탁하길 기대하는 건 너무 과한 요구다. 조직 차원에서 어떤 행동이 많이 일어나길 원한다면, 한편으로는 그 행동을 장려하고 다른 한편으로는 그 행동의 방해요소를 줄이는 장치를 만들어야 한다. 나 또한 홀로 사유하여 어느 날 갑자기 깨달음을 얻은 건 당연히 아니었으며, 좋은 동료들과 대화하고 신뢰를 주고받으며 조직 내에서 좋은 문화가 형성되었기에 이 모든 게 가능했다. 그러면 더 효과적인 의사소통을 위해 조직 차원에서 어떤 노력을 하는 게 좋을까?

훌륭한 팀들의 공통적 특징

Is there a “Big Five” in teamwork?(Eduardo Salas 외, 2004)라는 논문은 수많은 조직을 분석하고 팀워크에 대한 기존 논문들을 메타분석하여 팀워크란 대체 무엇이고, 어떤 특성을 가진 팀이 높은 효과성을 보여줄 확률이 높은지 제시했다. (요약 버전 링크)

높은 효과성을 보이는 팀의 리더와 구성원들은 다음과 같은 역량을 가진다.

1. 팀 리더십(Team leadership): 다른 팀 구성원의 활동을 지시 및 조정하고, 팀 성과를 평가하고, 작업을 할당하고, 팀 지식/기술/능력을 개발하고, 팀 구성원에게 동기를 부여하고, 계획 및 구성하고, 긍정적인 분위기를 조성하는 능력.
2. 상호 성과 모니터링(Mutual performance monitoring): 팀 환경에 대한 공통된 이해를 개발하고, 팀 동료의 성과를 정확하게 모니터링하기 위해 적절한 작업 전략을 적용하는 능력.
3. 백업 행동(Backup behavior): 타 팀원들의 책임에 대해 정확히 앎으로써 그들에게 무엇이 필요할지 예상하는 능력. 작업 부하가 높거나 압박이 심한 기간 동안 균형을 잡기 위해 구성원 간에 작업을 재분배하는 능력도 포함한다.
4. 적응 능력(Adaptability): 환경에서 수집한 정보를 바탕으로, 백업 행동과 팀 내 리소스 재할당을 통해 전략을 조정하는 능력. 변화하는 조건(내부 또는 외부)에 따라 행동 방침이나 팀의 책임 범위를 변경한다.
5. 팀 지향 태도(Team orientation): 단체 상호 작용에서 타인의 행동을 고려하는 성향과, 개인의 목표보다 팀 목표가 중요하다는 믿음.

이 5가지 역량은 다음 3가지 조율 메커니즘에 기반해 강화되며 서로 영향을 준다.

1. 공유 멘탈 모델(Shared mental models): 팀이 참여하는 작업과 팀 구성원이 상호 작용하는 방법간의 관계에 대한 지식 구조.
2. 상호 신뢰(Mutual trust): 팀 동료들이 자신의 역할을 잘 수행하고 팀원의 이익을 보호할 것이라는 공통된 믿음.
3. 상호 확인을 거치는 의사소통(Closed-loop communication): 발신자와 수신자가 서로 확인을 거치면서 정보를 교환하는 행위.

그라운드 룰을 이용해 두려움을 줄이기

나는 내 개인적 경험과 이 논문의 3가지 조율 매커니즘을 엮어서 의사소통의 그라운드 룰을 만들면 효과적 의사소통의 방해요소인 3가지 두려움이 옅어질 것이라고 기대했다. 그래서 의사소통이 더 빈번해지고, 과감해지고, 만족스러워질 거라고 생각했다. 실제로 XL8 내에서 실천해보니 적어도 프론트엔드 팀 안에서는 그라운드 룰이 심리적 안전망 및 행동 가이드라인으로서 유의미한 효과를 보고 있다.

우리가 사용하고 있는 그라운드 룰은 대략 다음 4가지다. (’대략’인 이유는 이 글을 기회로 다시 정리했기 때문이다)

1. 내 동료들은 나에게 언제나 무엇에 대해서든 말을 걸 수 있다. 단, 그것에 언제 어떻게 대답하느냐는 내가 결정한다. 실제 응답을 하기 전에 미리 이모지 등으로 읽었음을 표시하는 것도 좋다. 마찬가지로 나 또한 팀원이나 동료들에게 언제든지 무엇이든 물어볼 수 있다. 단, 그들이 언제 어떻게 대답하느냐는 그들이 결정한다.
2. 1은 우리가 충분히 현명하게 우선순위를 재조정할 수 있는 사람들이라고 서로 믿기 때문에 가능하다. 만약 내 질문이나 부탁이 시급한 것이라면 이를 명시하여 그들의 의사결정을 돕는다. 만약 일정 시간이 지나도 응답이 없다면 다시 핑한다. 이는 재촉이 아니라 정중한 확인 요청이다.
3. 나는 동료에게 무언가를 부탁받았을 때, 맥락 이해가 잘 되지 않는다면 얼마든지 컨텍스트 보충을 요청할 수 있다. 예를 들어 ‘우리가 그 문제를 해결하는 게 지금 시점에 왜 중요하다고 보는가?’를 묻는 것이며, 이는 상대방이 가진 권위와 상관없이 이루어져야 한다. 마찬가지로 내가 동료에게 도움을 요청할 때는 언제나 충분히, 정확하게 컨텍스트를 공유하려고 노력해야 하고, 상대방이 나에게 역으로 뭔가 질문하거나 요청할 수도 있음을 감안해야 한다. 누구라도 나의 말에 의문을 표하고, 더 정확하게 말해주길 요청하고, 정정해주고, 반박 의견을 개진할 수 있다.
4. 3은 현상이 아닌 본질에 더 집중하기 위함이지 상대를 공격하기 위함이 아니다. 질문에 대한 답변을 듣고 도움을 받았을 때에도 당연히 감사를 표해야 하지만, 본질에 집중하게 해주는 좋은 질문을 받았을 때에도 감사인사를 하자.

물론 그라운드 룰을 정해둔다고 갑자기 마법처럼 문제가 해결되지는 않는다. 아직까지 충분히 잘 작동하지 않는 부분도 있다. 예를 들어 ‘감사(4번)'는 우리가 서로에게 익숙해질수록 도움받는 것을 당연하게 느끼고 감사인사도 피상적으로만 주고받아서 의미가 퇴색되는 경향이 있다. 그래서 일종의 인센티브로서 명시적 칭찬 및 감사 시스템(cf. 리멤버의 타코 문화를 소개합니다)을 도입해보려고 했는데 잘 지속되지 않았다. 그리고 ‘챌린지(3번)’ 또한 나는 상대방이 CEO든 CTO든 얼마든지 의문을 표하고 반박하는데, 다른 분들은 아직까지 본인보다 권위가 높은 동료들에게 내 기대만큼 잘 챌린지를 걸지는 못하고 있다. 나를 포함한 리드들에게 챌린지를 명시적으로 권장하는 분위기를 만들 책임이 있는 거라서 반성 중이다.

사족: 팀 효과성과 그라운드 룰

팀 효과성이 무엇인가?

이 글에서 소개한 논문의 저자들은 효율성(Efficiency, 단위 시간당 효과)과 효과성을 구분하고, 다시 팀 성과(Team Performance)를 팀 효과성(Team Effectiveness)과 구분하여, 팀 효과성을 중요한 척도로 보았다. 나 또한 그 관점에 동의한다.

• 팀 성과는 팀의 액션을 통해 만들어진 결과물만 고려하며 작업을 완료한 과정은 신경쓰지 않는 것이다.
• 팀 효과성은 팀이 성과를 냈는지(e.g., 팀 작업을 완수했는지 여부)뿐 아니라 팀이 결과물을 만들어내기 위해 어떻게 상호작용하는지(e.g., 팀 프로세스와 팀워크)도 함께 고려하는 것이다.

그라운드 룰이 무엇이고, 왜 필요하고, 사용시 무엇을 주의해야 하는가?

나는 그라운드 룰이라는 단어를 ‘나는 이런 상황에서는 이런 원칙에 따라 행동할 것이고, 당신들도 그렇게 행동할 것이라고 기대한다’는 맥락에서 사용했다. 나의 이해가 괜찮은지 확인해보기 위해 노션 AI와 ChatGPT에 똑같이 물어봤더니 둘 다 높은 퀄리티로 만족스러운, 그리고 유사한 답변이 돌아왔다. 아래는 두 답변을 내맘대로 취합하여 편집한 것이다. 원본 답변도 붙여둔다.

• 그라운드 룰은 조직 내의 모두가 같은 목표를 향하고 있으며 같은 페이지에 있게 해주는 가이드라인, 또는 원칙이다.
• 그라운드 룰을 적절히 만들어두면 조직 내에서 오해가 줄고, 투명성이 높아지고, 긍정적인 팀 역동이 만들어져 의사소통, 의사결정, 업무 분배 등이 더 효과적으로 될 가능성이 높아진다.
• 그라운드 룰은 실제 조직 구성원들이 함께 참여해서 오너십을 가진 채로, 그 조직 특성에 들어맞게 만드는 것이 좋다. 그라운드 룰을 합의해서 만든 다음부터는 모두가 그걸 지키도록 노력하여 상호 모니터링 및 피드백을 해주는 게 중요하다. 동시에, 그라운드 룰이 너무 많아지거나 너무 창의성을 제한하고 있진 않은지 주의하며 주기적으로 갱신해줘야 한다.
• 그라운드 룰은 사람들을 옥죄기 위해서가 아니라 돕기 위해 존재한다는 걸 명심하라. 다른 애자일 원칙과 마찬가지로, 룰을 따르는 게 핵심이 아니고 룰을 왜 그렇게 만들었는지 이해한 채 행동하는 게 핵심이다.