몇달 전 Relate의 CTO로 합류한 친구가 최근 아주 흥미로운 글을 소개해 주었다. Superhuman의 창업자이자 CEO인 Rahul Vohra가 2018년에 Product/Market Fit을 찾는 방법에 대해 쓴 글이었다. 당시 스타트업 씬에서 많이 회자됐다고 하던데 나는 식견이 부족한 탓인지 Superhuman도, 이 글도 처음 들어봤다. Superhuman을 GetLatka에서 찾아보니 이런 정보가 있더라.

• “세계에서 가장 빠른 이메일 경험을 만드는 스타트업”으로 포지셔닝
• 2014년 창업, $108M 투자유치, 직원 수 100명
• 2021년 연매출 $18M

글 내용이 굉장히 좋았고, 내가 요즘 가장 관심있는 주제 중 하나였기에 간만에 오랜 시간을 들여 번역했다. XL8 내부에도 공유하여 이 엔진을 일부라도 적용해보려 한다.

제품-시장 핏(Product/Market Fit, 이하 PMF)

다들 PMF가 스타트업 성공을 이끈다는 걸(적어도 거의 모든 실패 뒤에는 ‘PMF를 찾지 못함’이 숨어있다는 것은) 들어봤을 것이다.

창업자라면 창업 첫날부터 PMF를 달성하기 위한 집착이 시작된다. PMF는 우리가 넘고자 하는 거대한 장애물이며, 끝내 넘지 못할까봐 잠못들게 하는 녀석이기도 하다. 그러나 PMF가 정말로 무엇이고, 어떻게 도달할 수 있는지를 실제로 생각하기 시작하면 딱히 검증된 방법이 없다는 걸 깨닫게 된다.

2017년 여름, 나 또한 Superhuman의 PMF를 찾기 위해 골몰해 있었다. 고전적인 블로그 포스트를 읽다 보니 몇 가지를 관찰할 수 있었다. 폴 그레이엄은 PMF를 사람들이 원하는 걸 만든 순간이라고 묘사했다. 샘 알트만은 제품 사용자들이 다른 사람들에게 이거 좀 써봐, 라고 자발적으로 말하고 다니는 순간이라고 이야기했다. 하지만 가장 널리 알려진 PMF의 정의는 마크 앤드리슨의 2007년 블로그 글에서 나왔다.

“제품이 PMF에 아직 도달하지 않았다는 건 무조건 느낄 수 있다. 고객이 딱히 큰 가치를 얻어가지 않고 있으며, 입소문이 잘 안 나고, 사용량이 잘 안 늘고, 언론 보도도 잡담 수준이고, 영업 주기가 너무 길고, 수많은 거래가 성사되지 않는다. 마찬가지로, 제품이 PMF에 도달했다는 것 또한 무조건 느낄 수 있다. 고객은 제품을 만들자마자 구매한다(또는 서버를 추가하자마자 사용량이 늘어난다). 고객이 지불한 돈이 계좌에 쌓인다. 영업과 고객 응대를 위한 채용을 계속 늘린다. 기자들이 새 제품에 대해 듣고 싶어서 찾아온다. 하버드 비즈니스 스쿨에서 올해의 기업가 상을 받는다. 투자자들이 집 밖에 진을 친다.”

내게는 이 정의가 가장 생생하게 느껴졌고, 읽자니 마음에 참 쓰라렸다.

Superhuman을 창업해서 코딩하기 시작한 건 2015년이었다. 1년 뒤, 우리 팀은 7명이 되었고 우린 여전히 미친듯이 코딩하고 있었다. 2017년 여름, 우리는 14명이 되었고 - 여전히 코딩 중이었다. 우리 팀으로부터, 그리고 내 마음속으로부터 어서 런칭하고 싶다는 강한 압박이 전해졌다. 내가 이전에 창업했던 Rapportive는 Superhuman보다 더 적은 시간동안 런칭하고, 규모를 키우고, 링크드인에게 인수까지 되었다. 그에 반해 지금 우리는 2년이 지났지만 아직도 Go 신호를 받지 못했다.

하지만 아무리 압박이 강했어도 나는 런칭할 준비가 되지 않았다고 느꼈다. 매몰비용이 낮은 상태였다면 흔히 말하는 “일단 던져놓고 되는지 보자”는 접근방식을 취할 수도 있었을 것이다. 그러나 우리가 투자한 긴 시간을 떠올리자니 내게 그건 너무 무책임하고 무모하게 느껴졌다.

창업자로서 일을 더 복잡하게 만드는 문제는, 내가 팀원들에게 내가 느끼는 바를 그냥 얘기해버리기만 할 수는 없었다는 것이다. 최고로 유능하고 야심찬 엔지니어들이 그들의 심신을 제품에 쏟아붓고 있었다. 나는 그저 우리가 준비가 덜 됐다는 얘기를 할 순 없었다. 이 상황에서 벗어나기 위한 전략이 부재했기 때문에 더욱 그랬다. 우리의 현재 상태가 어떤지, 그래서 다음 단계로 어떻게 나아가면 PMF를 찾게 될지 설명할 수 있는 적절한 용어와 프레임워크를 찾고 싶었지만 쉽지 않았다.

왜냐하면, 내가 알아왔던 PMF의 묘사는 제품 런칭 이후의 회사에게 훨씬 도움이 되는 것이었기 때문이다. 런칭을 했는데 수익이 늘지 않고, 투자 유치가 어렵고, 언론은 관심이 없고, 사용자 성장도 안 된다면 기꺼이 PMF에 도달하지 못했다고 말할 수 있을 터다. 그러나 현실에서는, 창업자로서 내가 경험했던 지난 성공 때문에 투자유치에 어려움이 없었다. 언론에도 원한다면 노출할 수 있었지만 적극적으로 피했다. 의도적으로 많은 사용자를 온보딩하지 않기로 결정했으므로 사용자 수는 늘지 않았다. 우리는 제품 런칭 전 상태였고, 우리의 현상태를 명확히 그려주는 지표가 아무것도 없었다.

PMF에 대한 묘사는 모두 사후에 벌어지는 일로 보였고, 그래서 액셔너블하지 않았다. 나 자신은 우리가 어떤 상태인지 분명하게 이해하고 있었지만 이를 팀원들에게 전달할 방법이 없었고, 다음 계획도 없었다.

나는 Superhuman의 현 위치와, 도달하려 하는 기준점 사이의 거리를 여행하는 방법을 찾느라 뇌를 쥐어짰다. 그러다가 의문이 하나 생겼다. PMF를 측정할 수 있다면 어떨까? PMF를 측정할 수 있다면 PMF를 최적화할 수 있을지도 모른다. PMF에 도달하기까지의 여정을 체계적으로 만들 수도 있을지도 모른다.

PMF 측정을 목표로 방향을 바꾸고 활력을 되찾은 나는 PMF에 도달하는 프로세스를 리버스 엔지니어링하기 시작했다. 아래는 그 결과물이다: Superhuman이 PMF를 찾는 엔진을 구축하는 데 사용한 4단계 프로세스를 소개한다.

지표 찾기: PMF의 선행 지표는?

PMF를 이해하는 여정에서 나는 읽을 수 있는 건 다 읽어보고, 대화할 만한 전문가도 다 찾아봤다. 중요한 전환점은 션 엘리스를 찾았던 순간이었다. 션 엘리스는 Dropbox, LogMeIn, 그리고 Eventbrite의 극초창기 성장을 이끌었고 이후 “그로스 해커”라는 신조어를 만들기도 했던 사람이다.

내가 찾았던 PMF의 정의가 생생하고 그럴싸하긴 했지만 이는 후행 지표였다. 투자자들이 집 밖에 진을 치고 있으면 이미 PMF에 도달한 것이었으니까. 대신, 션 엘리스는 선행 지표를 찾았다. 유저들에게 “우리 제품을 더이상 사용하지 못한다면 어떤 기분이 들 것 같나요(How would you feel if you could no longer use the product)?” 라고 물어본 뒤, “매우 실망스러움(very disappointed)”라고 답한 비율을 측정하라는 말이었다.

션 엘리스는 고객 개발 설문을 통해 100여개에 달하는 스타트업을 조사한 뒤 40%가 매직 넘버임을 밝혔다. 제품 성장이 어려웠던 거의 모든 기업은 “아주 실망스러움”으로 응답한 유저의 비율이 40% 미만이었다. 반면 성장하고 있는 회사들은 거의 모두 매직 넘버를 넘었다.

Hiten Shah가 2015년에 Slack 유저 731명에게 같은 질문을 던졌던 것도 좋은 예다. 유저의 51%는 Slack이 없어진다면 매우 실망스러울 거라고 답했고, 이는 Slack이 PMF에 도달했음을 의미했다. 이 수치를 보면 Slack의 엄청난 성공 스토리가 그리 놀랍지는 않다. 진정으로, 이 사례는 40% 벤치마크를 넘는 게 얼마나 어려운지 잘 보여준다.

이 접근방식에 힌트를 얻어, 우리도 Superhuman에 대한 이 응답의 비율을 측정하고자 했다. 션 엘리스는 제품을 지난 2주간 최소 2번 사용해본 유저들에게 집중하길 권장했다. (이 시점에 우린 고작 100~200명 정도밖에 설문 보낼 유저가 없었다. 초기 스타트업들은 이런 작은 숫자에 부끄러워할 필요가 없다. 40개 정도의 응답이면 옳은 방향으로 가는 응답을 받을 수 있다. 이는 대부분의 사람들이 생각하는 숫자보다 훨씬 적다.)

우리는 최근 Superhuman의 핵심을 경험해본 유저들을 뽑아내 이메일로 Typeform 설문을 보냈다. 우리가 질문한 4개는 다음과 같다:

1. Superhuman을 더이상 사용하지 못한다면 어떤 기분이 들 것 같나요? How would you feel if you could no longer use Superhuman?  A) 매우 실망스러움 B) 약간 실망스러움 C) 실망스럽지 않음
2. 어떤 유형의 사람들이 Superhuman을 사용하며 가장 큰 혜택을 얻어갈 것 같나요? What type of people do you think would most benefit from Superhuman?
3. 당신이 Superhuman으로부터 가장 중요하게 얻어가고 있는 혜택은 무엇인가요? What is the main benefit you receive from Superhuman?
4. Superhuman을 어떻게 더 개선하면 좋을까요? How can we improve Superhuman for you?

첫번째 질문의 응답 결과는 이러했다:

“매우 실망스러움”이 겨우 22%에 불과했으니, Superhuman이 아직 PMF에 도달하지 못했다는 것이 명확해졌다. 이 결과로 의기소침해질 수도 있었겠지만 나는 오히려 에너지가 생겼다. 이제 나는 팀에게 우리의 현 상태를 설명할 도구를 얻었으며, PMF를 부스팅할 계획 또한 생겼기에 신이 났다.

벤치마크에서 엔진으로: PMF 최적화 4단계 가이드

나는 이 PMF 지표 하나를 높이는 데 전적으로 집중하게 됐다. 설문의 각 질문에 대한 응답이 이 목표를 달성하기 위한 프레임워크의 핵심이었다.

우리의 PMF 엔진은 다음 4가지 요소로 구성되어 있다:

1) 제품의 지지자를 찾고, 기대치가 높은 고객(high-expectation customers)들을 파악하기 위해 사용자를 세분화한다.

제품이 초기 단계일 때는 마케팅을 통해 온갖 사용자가 다 들어오기 마련이다. 제품이 언론에 보도되었고, 제품을 조금이라도 공짜로 써볼 수 있다면 더욱 그럴 것이다. 그러나 그들 중 대다수는 적합한 유저가 아니다. 우리 제품을 실제로 필요로 하지 않거나, 제품이 제공하는 핵심가치나 유즈케이스에 그리 끌리지 않는다. 아마 당신은 애초에 이 사람들이 사용자가 되기를 기대하지 않았을 터다.

초기 단계 팀으로서, 당신은 누가 우리 제품의 사용자가 될지 일종의 선입견을 가진 채 시장을 바라보고 있을 수 있다. 하지만 그걸로는 배울 수 있는 게 없다. 대신 “매우 실망스러움” 그룹을 이용하여 시장을 좁혀보면 데이터 자체가 많은 것을 알려줄 수 있다. 어쩌면 제품에 강하게 반응할 만한 새로운 시장을 찾아낼지도 모른다.

나는 사용자 세분화를 통해 Superhuman이 간과했을지도 모르는 영역을 포함해 PMF가 잘 맞을 만한 고객을 찾길 바랐다.

우선 첫번째 질문의 답변에 따라 설문 응답을 그룹화했다. (Superhuman을 더이상 사용하지 못한다면 어떤 기분이 들 것 같나요?)

그리고 응답자의 페르소나를 기록했다.

다음으로, “매우 실망스러움” 그룹에 있는 페르소나에 주목했다. 이 22%가 우리의 최대 후원자들이었고, 이들로 시장을 좁혀야 했다. 우리는 창업자, 관리자, 경영진 및 영업 개발 담당자들에게 집중하고, 나머지 모든 페르소나는 잠시 잊기로 했다.

이 세분화된 관점으로 바라보니 숫자가 바뀌었다. “매우 실망스러움” 그룹에 있었던 페르소나의 응답만으로 다시 분석하니 PMF 수치가 10% 상승했다. 여전히 40%라는 탐나는 수치에 도달한 건 아니었지만 최소한의 노력으로 훨씬 가까워질 수 있었다.

더 나아가, 나는 우리 제품을 진정 사랑하는 유저들을 더 많이 이해하길 바랐다. 이 유저들에 대해 최대한 생생한 그림을 그려서, 전체 팀이 그들을 돕도록 만들고 싶었다.

나는 줄리 슈팬의 high-expectation customer(HXC) framework를 이용했다. 슈팬은 HXC가 모든 걸 포괄하는 페르소나라기보다는, 나의 목표 인구통계 내에서 가장 주목해야 할 페르소나라고 말했다. HXC는 우리 제품의 핵심 가치를 즐길뿐 아니라 입소문을 퍼뜨려준다는 점이 중요하다. 예를 들어 Airbnb의 HXC는 단순히 새 장소에 방문하는 걸 넘어 그 장소에 머물러보길 원한다. Dropbox의 HXC는 정돈된 상태를 유지하고, 삶을 단순화하고, 모든 작업물이 안전하길 바란다.

이를 염두에 둔 채 나는 Superhuman의 HXC를 정확히 찾고자 노력했다. “매우 실망스러움”이라고 답한 사람들이 두 번째 질문에 어떻게 응답했는지 분석해봤다. (어떤 유형의 사람들이 Superhuman을 사용하며 가장 큰 혜택을 얻어갈 것 같나요?)

이는 아주 유용한 질문이었다. 이 질문에서 행복한 사용자들은 거의 언제나 다른 사람이 아닌 자기 자신을, 본인에게 중요한 키워드와 함께 묘사했기 때문이다. 이 응답으로 제품이 누구를 위한 것이고, 어떤 말이 그들을 공감시키는지 알 수 있다. 핵심 마케팅 문구에 대한 통찰은 덤이다.

우리 고객들이 사용한 단어와, 슈팬이 준 고객 프로필을 만드는 팁을 이용하여 우리는 Superhuman의 HXC에 대한 풍부하고 구체적인 비전을 만들었다.

니콜은 수많은 사람들을 상대해야 하는 근면한 전문가입니다. 그녀는 경영진이거나, 창업자이거나, 관리자 또는 영업 개발 종사자일 수 있습니다. 니콜은 오랜 시간 일하며, 종종 주말에도 일합니다. 그녀는 자신이 매우 바쁘다고 여기며 시간이 더 있었으면 합니다. 니콜은 스스로가 생산적이라고 느끼지만, 이보다 더 잘할 수 있음을 충분히 자각하고 있으며 때론 개선 방법을 모색합니다. 그녀는 ‘받은 편지함’에서 근무 시간의 대부분을 보냅니다. 보통 하루에 100~200개의 이메일을 읽고 15~40개(매우 바쁜 날에는 80개)를 보냅니다.

니콜은 이메일에 응답하는 것이 본인의 일이라고 생각하고, 이에 자부심을 느낍니다. 그녀가 응답하지 않으면 팀이 병목에 걸리거나, 평판이 나빠지거나, 기회를 놓칠 수 있음을 압니다. 그녀는 새 이메일이 0개인 상태를 만들고 싶지만 그게 가능한 건 고작 1주일에 두세번 뿐입니다. 아주 가끔, 아마 1년에 한 번쯤은 이메일 파산을 선언합니다. 그녀는 일반적으로 성장형 마인드셋을 지녔습니다. 그녀는 새로운 제품에 대해 열린 마음을 가졌으며, 여러 최신 기술을 사용해보고는 있지만, 이메일에 대해서는 고정 마인드셋을 지니고 있을지 모릅니다. 새로운 이메일 클라이언트를 써보긴 하겠지만 그게 그녀를 더 생산적으로 만들어줄 수 있을지에 대해서는 회의적입니다.

이러한 HXC를 만들면서 우리는 회사 전체가 이 HXC의 좁은 세그먼트에 그 누구보다 집중할 수 있게 해주는 도구를 가지게 되었다. 누군가는 이 접근법이 너무 제한을 많이 둔다고, 초반에 그렇게 구체적인 고객으로 좁히면 위험하다고 주장할지도 모른다. 제품의 타겟 시장을 너무 좁게 정의하면 빠르게 그로스가 한계에 도달할 것이라는 관점이 일반적이나, 나는 여기에 동의하지 않는다.

폴 그레이엄의 지혜가 담긴 이 글이 그 이유를 말해준다:

“스타트업이 제품을 런칭하면 그 제품을 아주 절실하게 필요로 하는 유저가 소수라도 존재하기 마련이다. 대개 이 초기 유저 그룹은 크기가 작을 것이다. 만약 작은 스타트업의 1.0 버전 수준의 제품을 무척 필요로 하는 유저 그룹이 충분히 컸다면, 그런 제품은 이미 세상에 존재할 가능성이 크기 때문이다. 이는 적어도 하나는 포기해야 한다는 뜻이다. 많은 사람이 적당히 원하는 제품을 만들거나, 적은 사람이 절실히 원하는 제품을 만들거나. 후자를 택하라. 이런 아이디어가 모두 스타트업을 만들기에 좋은 건 아니지만, 거의 모든 좋은 스타트업 기회는 후자에서 온다.”

폴 그레이엄은 또다른 블로그 글에서도 이렇게 더욱 강조했다:

“이런 식으로 낮은 언덕을 점령하려는 행동이 스타트업에게 이론적으로는 해로울 수 있다. 지역적 최댓값에 도달해버릴 수 있기 때문이다. 하지만 이는 현실에서 절대 일어나지 않을 일이다. (중략) 스타트업 기회의 공간에서 최댓값은 그리 뾰족하지도 않고 고립되어 있지도 않다. 괜찮은 스타트업 기회가 있으면, 대부분 그 근처에 더 나은 기회도 있다.”

즉, 많은 사람이 적당히 원하는 제품보다는 적은 사람이 절실히 원하는 제품을 만드는 게 더 낫다. 나는 시장을 좁히는 PMF 프로세스가 이러한 제품을 만드는 데 크게 도움을 준다고 믿는다.

2) “약간 실망스러운” 유저들을 열렬한 지지자로 만들기 위해 피드백을 분석한다.

하지만 HXC에게로 좁히는 것만으로는 충분치 않다. 좁혔으니 이제 깊어질 시간이다. 우리는 40% 기준에 못 미쳤으니, 왜 어떤 유저들은 Superhuman을 이렇게 사랑하는지를 파악해서 다른 유저들을 이 그룹으로 옮겨가도록 만들어야 했다.

다음 두 질문에 집중하니 우리 제품을 개선하고 더 매력적으로 만들기 위한 핵심적인 통찰을 얻는 데 도움이 되었다.

• 사람들이 Superhuman을 왜 사랑하는가?
• 사람들이 Superhuman을 사랑할 수 없게 방해하는 것이 무엇인가?

전자를 이해하기 위해, 우리는 다시 한 번 “매우 실망스러움” 그룹으로 돌아갔다. 그 그룹이 3번째 질문에 뭐라고 답변했는지 살펴보자. (당신이 Superhuman으로부터 가장 중요하게 얻어가고 있는 혜택은 무엇인가요?)

“Superhuman으로 이메일을 훨씬 빠르게 처리할 수 있습니다. 한번에 하나만 보여주고, Gmail보다 전체적으로 훨씬 빠르기 때문이죠. 받은 편지함을 살펴보는 데 절반밖에 걸리지 않습니다.”

“속도요! 이 앱은 미친듯이 빠릅니다. UX와 키보드 단축키가 날 진짜 초인(superhuman)으로 만들어주죠.”

“Superhuman은 Gmail보다 훨씬 빠릅니다. 비교하기도 민망하죠. 그리고 Superhuman이 Gmail에서 제가 좋아하는 단축키들을 그대로 가져와주니, Gmail 파워유저였음에도 러닝커브가 전혀 필요하지 않았습니다.”

“내게 오는 이메일을 빠르게 처리할 수 있고, 관련 메시지들을 정렬할 수 있고, 내 업무 흐름이 간소화됩니다.”

“빠르고, 예쁩니다. 모든 걸 키보드로 할 수 있어요.”

“속도, 그리고 훌륭한 키보드 단축키. 트랙패드를 쓸 일이 거의 없습니다.”

이 답변들을 워드 클라우드에 집어넣으니 공통된 테마가 몇 가지 떠올랐다. 우리 제품을 사랑하는 유저들은 속도, 집중, 그리고 키보드 단축키 기능을 가장 좋아했다.

Superhuman의 매력이 어디서 오는지 더 깊이 알아냈으니, 이제 더 많은 사람들이 우리 제품을 사랑하게 하는 데 관심을 돌렸다.

다음 단계는 약간 비직관적일 수 있다. 우리는 “실망스럽지 않음” 그룹으로부터 받은 피드백은 정중히 무시하기로 결정했다.

이들이 우리의 제품 전략에 어떻게든 영향을 끼쳐선 안 된다는 게 내 생각이었다. 그들은 우리의 주의를 산만하게 만들 만한 기능을 요청하고, 부적합한 사용 사례를 제시하고, 떠나기 직전에 목소리가 굉장히 높이는 사람들이다. 이런 얘기에 귀를 기울이면 로드맵이 완전히 망가질 수 있다. 놀랍거나 고통스러울 순 있겠지만 그들의 피드백에 반응하지 마라. 그러다간 PMF를 탐구하는 여정에서 길을 잃게 될 것이다.

자, 이제 “약간 실망스러움” 그룹이 남았다. 여기서 “약간”은 “열려 있음”을 뜻하기도 한다. 어쩌면 작은 조정을 통해 그들이 제품을 사랑하도록 만들 수 있을지도 모른다. 또는, 이들 중 일부는 우리가 무슨 짓을 하든 “매우 실망스러움”으로 넘어오지 않을 수도 있다.

누구에게 피드백을 받을지 미세조정하기 위해 또다시 세분화를 했다. 세번째 질문의 답변을 분석함으로써 행복한 Superhuman 유저가 ‘속도’를 가장 큰 가치로 뽑았다는 걸 알았으니, 이걸 “약간 실망스러움” 그룹을 필터링해봤다.

전체 응답자의 45%였던 “약간 실망스러움” 그룹에서 속도를 중요 가치로 뽑은 사람은 30%, 그렇지 않은 사람은 15%였다. 이렇게 둘로 쪼개고 나서 이들의 피드백에 어떻게 대응할지 결정했다:

• 속도가 중요 가치가 아니었던 그룹: 우리의 중요 가치에 공감하지 못한 사람들이므로 이들의 피드백은 정중히 무시한다. 이들이 원하는 모든 걸 구현하더라도 우리 제품을 사랑하지 않을 가능성이 높다.
• 속도가 중요 가치였던 그룹: 우리의 중요 가치에 공감한 사람들이니, 이 그룹은 아주 면밀히 관찰한다. 무언가가, 어쩌면 아주 작은 무언가가 이들이 등돌리게 하고 있는 걸지도 모른다.

우리는 두 번째 그룹이 네 번째 질문(Superhuman을 어떻게 더 개선하면 좋을까요?)에 어떻게 대답했는지 눈여겨봤다.

문제는 단순했다. 모바일 앱의 부재. 2015년에 우리가 데스크톱부터 시작했으니 완전히 거꾸로 한 셈이다. 대부분의 이메일이 데스크톱에서 발송되니까, 데스크톱이 가치를 전달하기 가장 좋은 위치라고 생각했었다. 언젠가는 모바일 앱을 만들 계획이었지만, 다른 모든 스타트업처럼 우리가 가졌던 칩은 베팅 한 번어치뿐이었다. 이 때는 2017년이었고 더이상은 미룰 수 없었다. 모바일이 PMF에 필수불가결함이 명확해졌다.

탐색을 지속해보니 덜 명확하지만 더 흥미로운 몇가지 요구사항도 발견했다. 다른 앱과의 연결, 첨부파일 처리, 일정 관리, 받은 편지함 통합, 검색 개선, 영수증 읽기… 예를 들어, 초기 스타트업으로서 우리들은 캘린더를 많이 쓰지 않았기에, 우리 스스로의 직관으로는 이메일 앱에 일정 관리가 필요하다는 걸 전혀 몰랐을 것이다. 그러나 이렇게 피드백을 파고들고 나니 일정 관리를 할 일 목록 상단에 위치시킬 수 있게 되었다.

우리가 제공하는 주요 가치와 부족한 기능을 확실하게 이해함으로써, 이제 남은 일은 이 통찰을 Superhuman을 개발하는 데 다시 집어넣는 것뿐이었다. 여기 나온 피드백을 구현하면 “약간 실망스러움” 그룹을 열정적인 지지자 그룹으로 데려올 수 있으리라 봤다.

3) 유저들이 사랑하는 것은 두 배로 늘리고, 방해 요소는 해결하도록 로드맵을 짠다.

유저들이 우리 제품을 왜 사랑하고 무엇에 아쉬워하는지 이해하긴 했지만, 제품 로드맵을 만들자니 둘중 어디에 더 집중해야 하는지까지 분명해진 건 아니었다.

나는 결국 현실에 직면했다: 유저들이 사랑하는 것에만 집중하면 PMF 수치가 올라가지 않을 것이다. 유저들이 아쉬워하는 것에만 집중하면 경쟁자가 우릴 추월해버릴 것이다. 즉, 둘 다 해야 한다. 이 통찰을 통해 로드맵을 짤 수 있었다.

“매우 실망스러움” 그룹이 사랑하는 것을 두 배로 만들기 위해, 우리 로드맵의 절반은 다음 테마에 할애됐다:

• 더 빠른 속도. Superhuman은 이미 굉장히 빨랐지만 더 빠르게 했다. 예를 들어 UI가 100ms 이하로 응답했고 검색도 Gmail보다 빠른 상태였는데, UI는 50ms 이하로 응답하게 하고 검색은 즉시 되는 것처럼 느껴지게 했다.
• 더 많은 단축키. 유저들은 키보드로 모든 것을 할 수 있다는 것에 행복해했다. 그래서 우리는 단축키 기능을 더 안정적이고 포괄적으로 만들었다. 다른 이메일 클라이언트에 없던 단축키를 추가하고, 키 입력을 기록하여 유저가 굉장히 빠르게 타이핑하더라도 동작하게 만들었다.
• 더 많은 자동화. 유저들은 시간을 아끼는 것에 아주 큰 가치를 두었지만, 결국에는 내용을 타이핑하는 데 걸리는 시간이라는 한계에 도달하기 마련이다. 그래서 우리는 스니펫을 추가하여 유저가 어절, 단락, 또는 전체 이메일을 작성할 수 있게 했다. 시간을 더욱 아껴주기 위해 스니펫을 더 안정적으로 만들고, 자동으로 첨부파일을 추가하고, 자동으로 CC를 걸고, CRM 및 ATS와 연결하기까지 했다.
• 더 유려한 디자인. 유저들이 우리의 디자인과 작은 디테일을 사랑한다는 것 또한 피드백에서 보였다. 그래서 수백가지 작은 터치를 더했다. 예를 들어, --> 를 타이핑하면 → 로 변하게 했다.

로드맵의 나머지 절반은 “속도에 가치를 두지만 아직은 약간 실망스러운” 그룹을 전환시키는 데 할애됐다:

• 모바일 앱을 만든다.
• 더 많은 앱들과 연결할 수 있게 한다.
• 첨보파일 처리를 개선한다.
• 일정 관리 기능을 추가한다.
• 받은 편지함 통합 기능을 만든다.
• 검색 기능을 개선한다.
• 영수증 읽기 기능을 추가한다.

로드맵에서 어디에 우선순위를 둘지 결정하기 위해 아주 간단한 비용-임팩트 분석을 실행하여 각 잠재적 프로젝트에 비용과 임팩트를 낮음/중간/높음으로 기록했다. 고객 전환 프로젝트들에서는 임팩트를 ‘해당 개선작업이 요청된 수’로 측정했다. 두 배 만들기 프로젝트들에서는 임팩트를 직관으로 추론할 수밖에 없었다. “제품 본능”이 끼어드는 순간이었고, 이는 오랜 제품 개발 경험과 유저에 대한 깊은 공감을 통해 발현되었다. (HXC 프로필을 만들어본 연습은 이 근육 발달에 큰 도움이 되었다.)

이렇게 로드맵의 윤곽을 잡았으니 다시 일하러 갈 때가 왔다. 개선사항이 즉시 고객에게 전달될 수 있도록, 저비용 고임팩트 작업부터 만들기 시작했다.

4) PMF 수치를 가장 중요한 숫자로 두고 이 프로세스를 반복한다.

시간이 흘렀고, 우리는 꾸준히 신규 유저들에게 설문을 발송하여 PMF 수치가 어떻게 변하는지 관찰했다. (우리는 40% 벤치마크를 유지하고 싶었기에, 한번 응답한 유저에게 다시 설문하지 않도록 주의했다.)

순식간에, “매우 실망스러움” 그룹의 비율이 우리 팀의 가장 중요한 숫자가 되었다. 이는 가장 눈에 잘 띄는 지표였고, 매주/매월/매 분기의 변화를 추적했다. 측정을 더 편하게 하기 위해, 신규 유저에게 자동으로 설문을 보내고 각 응답의 숫자를 취합하는 커스텀 도구도 만들었다. 또한 꾸준히 PMF에 가까워지기 위해, 제품 팀의 OKR에서 유일한 Key Result가 “매우 실망스러움” 그룹의 비율이 되도록 했다.

이 단일 지표를 중심으로 Superhuman의 방향을 다시 정립한 결과는 좋은 성과를 거두었다. 2017년 여름에 이 여정을 시작했을 때 우리의 PMF 수치는 22%였다. “매우 실망스러움” 그룹에 집중하여 세분화함으로써 33%가 되었다. 그리고 고작 3분기동안의 개선만으로, 이 수치는 58%로 올랐다.

40% 벤치마크는 넘었지만, 이 PMF 수치는 우리가 계속해서 추적해야 할 지표다. 어떤 스타트업에게든 이 지표는 유용할 거라고 보는데, 스타트업이 커지면서 여러 종류의 유저를 만날 것이기 때문이다. 얼리 어답터들은 더 관대하므로, 몇가지 치명적 단점에도 불구하고 제품의 주요 가치를 즐길 수 있다. 그러나 이 그룹을 넘어서면서 유저들은 훨씬 더 많은 요구사항을 가지게 되고, 그들의 기존 도구와 유사한 기능을 원하게 된다. 따라서 PMF 수치가 떨어질 것이다.

하지만 언제나 해결방법이 있기 마련이니 너무 초조해할 필요는 없다. 당신의 사업이 (Uber나 Airbnb처럼) 강한 네트워크 효과를 지녔다면 제품의 핵심가치는 서비스가 성장하면서 함께 커진다. 당신이 Superhuman처럼 SaaS 회사를 운영하고 있다면, 유저 풀이 늘어나는 만큼 제품 개선을 지속하면 된다. 우리는 PMF 수치가 충분히 가파르게 올라갈 수 있도록 로드맵을 분기마다 다시 만들고 있다.

충격에 대비하라(Bracing for impact)

* 역자 주: “인터랙티브 도구를 준비했으니 놀라지 마라” 정도의 의미인 것 같습니다.

우여곡절 끝에 PMF와 이를 측정할 지표를 찾아냈다. 우리 팀은 기운빠지는 추상적 목표 대신 숫자 하나에 집중했다. 유저를 설문조사하고, 지지자를 세분화하고, 유저가 사랑하는 것과 아쉬워하는 것을 배우고, 로드맵을 그 둘로 나눔으로써 PMF를 높이는 방법론을 만들 수 있었다.

이 PMF 엔진이 우리 회사에 미친 영향은 아무리 강조해도 모자르다. Superhuman에서 우리가 하는 모든 행동(채용, 영업, 마케팅, 투자유치)이 훨씬 쉬워졌다. 팀은 22명으로 커졌고 NPS는 PMF 수치와 함께 증가했다. 유저들은 자기가 Superhuman을 얼마나 사랑하는지에 대해 설문 응답과 소셜 미디어 양쪽에서 눈에 띄게 말이 많아졌다. 기존 투자자들은 다음 라운드 전에 돈을 더 집어넣을 여지가 있는지 묻고, 외부 투자자들은 투자 기회에 대해 묻는다.

한걸음 뒤로 물러서서 이 엔진을 만들며 배운 것을 회고해보자니 두 가지 교훈이 남았다.

• 초기 단계 팀에 조언하는 투자자들은 PMF에 앞서 성장을 촉구하지 말아야 한다. 우리 모두 이게 재앙으로 끝난다는 걸 알지만 여전히 조기 성장에 대한 압력이 너무 흔하다. 스타트업에게는 PMF를 찾고 올바른 방향으로 나아가기 위해 시간과 공감이 필요하다.
• 황무지에서 벗어나 신기루 같은 PMF를 찾고자 노력하는 창업자들에게 하고 싶은 말. 나도 그랬고, 당신이 Superhuman의 PMF 엔진을 자신만의 것으로 재창조해보길 바란다. 타겟 PMF 수치에 도달한 뒤에야 최대한 페달을 밟아서 빠르게 성장하기를 권한다. 지금은 이 말이 불편하게 느껴지겠지만, 그래야 당신이 성공하리라는 증거를 얻게 될 것이다.

직접 이 엔진을 써보고 싶으면 이 인터랙티브 도구를 사용해 보길 바란다. 실제 Superhuman의 데이터가 샘플로 들어있다. 테스트해보면 워드 클라우드의 변화가 보일 것이다. 당신만의 데이터를 넣어서 당신 제품을 만드는 데에도 써보길.